Большинство распределенных кроссфункциональных команд работает по гибким методологиям, вдохновленных классическим скрамом. Этот подход модернизируют и адаптируют под специфику конкретного проекта, изобретая велосипед, при использовании которого соблюдается баланс между скоростью, удобством и прозрачностью процессов.
Одна из «деталей», которую практически невозможно убрать из этой конструкции — ежедневные встречи команды. Так называемые «дейли стенд-апы» или, если совсем уж по-народному, — «дейлики», «дейли». И, по моему опыту, поприсутствовав на одном таком собрании, можно понять насколько здорова команда. Поговорим о том, каковы признаки этого.
Зачем вообще проводить дейли?
Чтобы понять «как», нужно определиться «зачем». Давайте подумаем. Какие у нас вводные? Процессы гибкие, команда распределенная и кроссфункциональная. Сотрудники с разным жизненным и профессиональным опытом.
Метафорически это можно представить как группу людей, которая с завязанными глазами плывет по неспокойному морю, но каждый при этом в индивидуальной лодке. У каждого на борту — кусочек общего груза, который надо доставить на материк к определенной дате. Если они не будут общаться, их миссия обречена на провал.
Цель проведения дейли — снижение уровня неопределенности
Лодка слева села на риф? Замыкающая отстает? Лидер группы отклонился от курса? Хорошо бы, чтобы остальные знали об этом, чтобы скорректировать курс действий. Если же вся маленькая флотилия в порядке и действует как договаривались, знание об этом поможет понять что можно продолжать следовать намеченному плану.
При этом частота проведения этой встречи — величина переменная. Классический подход с ежедневными митингами — не догма. Иногда достаточно трех встреч в неделю. Допустимо устраивать дни тишины, когда все сфокусированы на том чтобы «грести».
Однако если встреча проводится, хорошо бы чтобы она проводилась так.
Что должно быть на дейли
Завершая описанный выше образ с лодочной флотилией, представим дейли как утреннюю перекличку. Все ли живы? Все ли здоровы? Все ли способны грести? Обычно это первая встреча за день и от нее может зависеть настроение всей команды. Поэтому она должна пройти динамично.
Дейли должен быть строго ограничен по времени и задача ведущего — следить за тем, чтобы команда в него уложилась. Обычно достаточно заложить по минуте на каждого сотрудника, по минуте на приветствие и прощание. В общем и целом большинству команд хватит 15 минут. Быстрее — лучше. Медленнее — по необходимости, но это значение должно быть регламентированно. Тягомотные встречи не любит никто.
Говорить нужно строго по теме. За исключением времени ожидания сбора команды, фокус должен быть на задачах и проблемах. Каждый выступающий отвечает ровно на три вопроса — что было сделано вчера, что планируется сегодня, какие имеются проблемы/блокеры. Остальные вопросы выносятся за пределы встречи, и это можно проговорить, например: «Я обращаюсь к новому методу, но мне ответ приходит в другом формате, не по документации. Вася, я зайду к тебе после дейли — обсудим».
Команда на дейли занята дейли. Люди слушают друг друга, не перебивают и фокусируются в первую очередь на третьей части выступления — про проблемы, мешающие двигаться дальше. Если команда не вовлечена, такие реплики остаются без внимания и тонут в тишине. Если команда слушает, обычно находится желающий помочь. Но не здесь и сейчас, а «после дейли».
Есть строго определенная очередность выступления. Без неожиданных сюрпризов со стороны ведущего, без вмешательства со стороны тиммейтов. Можно выступать по компетенциям. Например, сначала бэкендеры, потом фронтендеры, в конце — тестировщики. Можно двигаться по доске. Например, задачи в работе, задачи в код-ревью, задачи в тестировании. Можно двигаться по целям спринта. Можно двигаться как угодно, главное чтобы принцип был прозрачен и давал высказаться каждому.
У дейли должно быть графическое сопровождение. Если ведущий показывает доску и те задачи, которые обсуждаются в данный момент, у всех присутствующих, во-первых, повышается уровень вовлеченности, во-вторых, упрощается восприятие информации (вроде как большинство людей — визуалы). Исключение составляют начало и завершение. В начале можно включить камеры и посмотреть друг другу в глаза, устроить коротенький смол-толк. В конце — выслушать ведущего и попрощаться.
Коротко, о главном
Если подытожить, нашего благосклонного «да» удостаиваются такие черты дейли как:
- твердый тайминг (не более 15 минут)
- выступления без воды (что делал, что делаю, какие проблемы)
- вовлеченность команды (все слушают внимательно)
- очередность выступления (без перебиваний и вмешательства)
- графическое сопровождение (доска задач)
Твердого «нет» удостаивается всё, что нарушает основную цель дейли и повышает уровень неопределенности. Такие вопросы выносятся за пределы этой встречи.
Прочие правила поведения
- Команда собирается вовремя или чуть заранее, чтобы в намеченное время уже приступить к обсуждению вопросов
- Если на дейли присутствуют посторонние люди, необходимо представить их и цель их присутствия команде перед началом встречи
- Если на дейли не включаются камеры, на аватарке должна быть фотография человека
- Если хочется вмешаться, сотрудник «поднимает руку» и вмешивается только когда ведущий дает такое право
- Ведущий вправе прерывать выступление и направлять дискуссию в продуктивное русло
В моей команде все не так. Что делать?
Возможно, ничего делать и не надо. Если то как проходит дейли устраивает вас и команду — оставьте этот процесс в покое.
Если же вам хочется более эффективно проводить время на таких встречах — меняйте процессы. Прелесть гибких методологий в том, что они податливы к изменениям. Вы можете попробовать следующее.
- Вариант «Классический». Если у вас проводятся ретроспективы, обсудите свое недовольство текущим процессом дейли и выскажите предложения по его улучшению. Если при этом вы заручитесь поддержкой коллег, возьмите на себя ответственность написать новый регламент встречи и помочь с его внедрением ответственному человеку.
- Вариант «Партизанский». Начните с себя и ведите себя на дейли так, как считаете идеальным. Начните включать камеру перед началом. Не включайтесь в обсуждения, а адресованные вам вопросы на «подумать» выносите за рамки встречи. Эффективность здесь невелика, работа предстоит долгая, результат не гарантирован. Но и от вас этот вариант особых усилий не потребует.
- Вариант «Смелый». Станьте ведущим такой встречи: попросите право вести дейли регулярно или хотя бы в течение какого-то периода, подмените ведущего когда он не сможет провести. И когда вам выпадет такой шанс, сделайте всё так, как считаете правильным и нужным. Не бойтесь вмешиваться в обсуждения нерелевантных вопросов, задавайте наводящие вопросы, но не будьте слишком жесткими — пусть обновление процесса не шокирует коллег.
Меняйте свою ежедневную рутину так, чтобы она устраивала вас, чтобы она была удобна команде и помогала вам делать общее дело эффективно и радостно.
